Per la maggior parte delle imprese, la sostenibilità è diventata un requisito aziendale a causa di obblighi legali. Le normative lo richiedevano, i revisori lo misuravano e i quadri di reportistica gli davano struttura. Una generazione di programmi di sostenibilità si è costruita attorno alla domanda "cosa dobbiamo fare?" piuttosto che "cosa potremmo fare?"
Ma le decisioni su approvvigionamento, trasporto, magazzinaggio e produzione toccano quasi ogni dimensione dell'impronta ambientale di un'azienda. E con una stima del 60% delle emissioni globali di carbonio che fluisce attraverso le catene di approvvigionamento, questo settore è al centro della conversazione sulla sostenibilità, e l'approccio che i leader adotteranno influenzerà i risultati ben oltre la rendicontazione di conformità.
Da casella di spunta a leva competitiva
Le organizzazioni che trattano la sostenibilità come un vincolo da gestire raramente stimolano l'innovazione e quasi mai creano vantaggi competitivi.
Ma una sostenibilità con uno scopo parte da un presupposto diverso. Invece di partire dalla regolamentazione e lavorare a ritroso, si inizia dai valori dell'organizzazione, dagli obiettivi a lungo termine e dalla comprensione dell'impatto, poi si chiede cosa sia possibile.
Considera l'efficienza. Quando le organizzazioni esaminano la sostenibilità con genuino interesse, spesso scoprono che le pratiche che generano emissioni e rifiuti sono le stesse che gonfiano i costi operativi. La sovrapproduzione genera un eccesso di inventario. Una cattiva pianificazione del percorso consuma carburante. Reti di fornitori frammentate generano ridondanza. Affrontare questi problemi migliora sia il bilancio ambientale che quello finanziario.
Questo cambiamento di prospettiva è però lento. La ricerca Supply Chain Compass del 2025 mette in luce la tensione: il 68% dei leader della supply chain concorda che la responsabilità di risolvere i problemi di sostenibilità ricada su operatori come loro, eppure solo il 26% considera la sostenibilità tra le prime tre priorità strategiche. Quel senso di responsabilità non si è tradotto in una priorità strategica.
La stessa ricerca ha rilevato che solo uno leader su cinque ha espresso fiducia nella propria capacità di raggiungere obiettivi di sostenibilità, nonostante il 74% dichiari di lavorare attivamente per rendere le proprie catene di approvvigionamento più sostenibili. Ciò che manca, per la maggior parte, è il quadro strategico per trasformare quell'intento in risultati.
Cosa significa davvero "intenzionale"
Essere attenti alla sostenibilità significa definire cosa significa specificamente per la propria organizzazione, non adottare un quadro generico e lavorare attraverso le caselle. Significa identificare le aree di impatto reali, i luoghi in cui le tue operazioni interagiscono in modo più significativo con risorse, ecosistemi, comunità e lavoro, e fare scelte deliberate su dove concentrare investimenti e sforzi.
Per un produttore con produzione ad alta intensità energetica, ciò potrebbe significare infrastrutture per energie rinnovabili e riprogettazione dell'imballaggio. Per un rivenditore con un approvvigionamento globale complesso, potrebbe significare costruire standard di fornitori riguardo alle pratiche di materiali e manodopera. Per un fornitore di logistica, potrebbe significare elettrificazione della flotta e ottimizzazione del carico. I dettagli differiscono notevolmente, ma l'approccio è coerente: collegare la sostenibilità alle decisioni che realmente guidano l'azienda.
Quando la sostenibilità è radicata nel modo in cui si approvvigiona, pianifica e si trasportano le merci nel mondo, essa influenza le decisioni all'interno dell'intero team di leadership, non solo nella funzione di sostenibilità.
Dai flussi di rifiuti ai flussi di reddito
Vincoli significativi tendono a far emergere soluzioni creative, e le aziende che si sono sinceramente impegnate a ridurre gli sprechi hanno scoperto nel processo nuove categorie di prodotto, nuovi modelli di business e nuove relazioni con i clienti.
I modelli circolari della catena di approvvigionamento lo illustrano bene. Il passaggio verso la ristrutturazione, la rimanifattura e il riciclo genera ricavi da materiali che altrimenti sarebbero stati screditati. I modelli di prodotto come servizio generano reddito ricorrente consentendo programmi di ripresa che mantengono i materiali in circolazione. Queste opportunità non sono accessibili alle organizzazioni che ancora gestiscono la sostenibilità come funzione di conformità.
Cosa hanno in comune i leader più ottimisti dal punto di vista finanziario
I leader più impegnati nella sostenibilità sono anche quelli più fiduciosi su dove stanno andando le loro aziende. La nostra ricerca sulla Supply Chain Compass ha rilevato che i leader che danno priorità alla sostenibilità insieme alla velocità e alla centralità sul cliente (la ricerca li chiama Sustainable Accelerators) sono i più ottimisti riguardo al loro futuro finanziario. Il settantatré percento si definisce molto ottimista riguardo alle future performance finanziarie, rispetto al 39% del gruppo più concentrato solo sull'efficienza e la produttività.
Portare la sostenibilità all'ordine del giorno
La sostenibilità è da tempo considerata come competenza del CSO, gestita da qualche parte nell'organizzazione mentre i leader senior si concentrano su margini, operazioni e crescita. Quell'accordo aveva un certo senso quando la sostenibilità era principalmente una funzione di reportistica. Con l'intensificarsi della pressione regolatoria a livello globale e l'aumento delle aspettative degli stakeholder, tutto ciò ha molto meno senso.
La pressione per andare più velocemente arriva già dal lato degli acquirenti. I millennials e la Gen Z rappresentano ora quasi due terzi dei decisori B2B globali, e le loro aspettative riguardo alla sostenibilità stanno influenzando le decisioni di acquisto in modi che i team di approvvigionamento già percepiscono: un impegno visibile e credibile per la sostenibilità è sempre più ciò che vince il contratto.
Le organizzazioni che stanno avanzando condividono una caratteristica comune: la leadership senior ha deciso che impatto e performance finanziaria devono essere sulla stessa agenda strategica, insieme a obiettivi di crescita e iniziative di efficienza, piuttosto che in conversazioni separate.
Le organizzazioni meglio posizionate per navigare in un ambiente normativo sempre più esigente sono quelle che hanno smesso di aspettare che i requisiti definissero ciò che è possibile e hanno iniziato a costruire qualcosa di più ambizioso secondo le proprie condizioni.
