Chiedi alla maggior parte dei leader della supply chain come si presenta la loro strategia di sostenibilità, e sentirai parlare spesso di questioni tattiche come obiettivi di emissioni, impegni di imballaggio e standard dei fornitori. Raramente sentirai parlare delle persone che fanno il lavoro. Eppure investire nella capacità, mobilità e crescita delle proprie persone è uno dei vantaggi più costantemente trascurati disponibili ai leader della catena di fornitura.
Il divario tra il modo in cui i leader pensano alle persone e quello che pensano alla sostenibilità non sorprende. I due hanno tradizionalmente vissuto in parti separate dell'organizzazione, misurate da squadre diverse secondo metriche differenti.
Ma quella separazione sta diventando sempre più difficile da giustificare. Le catene di approvvigionamento stanno diventando sempre più complesse, il che significa che le capacità necessarie per gestirle stanno cambiando rapidamente. Le organizzazioni che svilupperanno queste capacità internamente saranno quelle meglio posizionate per adattarsi.
Perché lo sviluppo della forza lavoro è una metrica di sostenibilità
Alla base, la sostenibilità riguarda la costruzione di capacità per il valore a lungo termine piuttosto che consumarla. Secondo questa definizione, una forza lavoro in fase di sviluppo è più sostenibile di una in fase di prosciugamento. L'alto turnover e l'eccessiva dipendenza dalle assunzioni esterne sono forme di spreco organizzativo. Sono costosi, lenti e corrosivi per la conoscenza istituzionale che richiede anni per essere costruita.
La ricerca 2025 di Blue Yonder sul Supply Chain Compass offre un dato rivelatore su questo: solo il 5% dei leader della supply chain cita l'investimento nelle persone come una priorità di sostenibilità assoluta, collocandolo ultimo in una lista che include l'implementazione di nuove tecnologie, la riduzione degli sprechi, il miglioramento della centralità al cliente e una dozzina di altre preoccupazioni operative. I leader tengono chiaramente al loro personale, ma non hanno ancora collegato l'investimento della forza lavoro ai risultati di sostenibilità in modo misurabile.
Quella connessione vale la pena di essere fatta. La stessa ricerca ha rilevato che fattori che determinano decisioni personali, come i valori organizzativi, le opportunità di apprendimento e l'allineamento etico, rappresentano ora il 25% dell'influenza complessiva nelle decisioni di acquisto B2B, rispetto al solo 14% del 2021. Infatti, nel 2024, hanno superato per la prima volta i piloti più tradizionali come prezzo e qualità.
Stai migliorando le competenze del tuo popolo o facilitando le tue competenze?
La maggior parte delle organizzazioni è più brava a fornire i propri team che a svilupparli. L'abilitazione fornisce accesso a tecnologia, piattaforme e processi. Ma l'aggiornamento delle competenze costruisce la comprensione e il giudizio necessari per usare bene quegli strumenti, adattarsi quando cambiano e risolvere problemi per cui gli strumenti non sono mai stati progettati.
I team della supply chain hanno bisogno di entrambi, ma l'enfasi sull'abilitazione piuttosto che sull'aggiornamento delle competenze ha lasciato molte organizzazioni con sistemi sofisticati ma nessuno nei loro team abbastanza qualificato da utilizzarli bene. Questo squilibrio ha un effetto domino: gli investimenti tecnologici non funzionano, i team tornano a soluzioni alternative e le iniziative di trasformazione si bloccano a metà dell'implementazione.
Dare ai tuoi team la capacità di interpretare e interrogare i dati invece di limitarsi a riceverli è sempre più fondamentale. E capire come le decisioni in una parte della rete influenzino i risultati altrove è essenziale in un ambiente in cui le interruzioni si propagano rapidamente. Il lavoro è cambiato considerevolmente, e gli investimenti nello sviluppo devono rifletterlo.
Nessuna di queste funzionalità può essere acquistata già pronta o installata tramite un aggiornamento software. Richiedono un investimento costante nell'apprendimento, programmi di sviluppo strutturati e una volontà organizzativa di costruire dall'interno. È un impegno significativo sia per la tua azienda che per le persone che la gestiscono.
La mobilità interna come strumento di sviluppo delle capacità
Il movimento deliberato di persone attraverso ruoli, funzioni e aree geografiche è uno dei meccanismi più efficaci per costruire la capacità della supply chain. Quando le persone si spostano nell'organizzazione, sviluppano conoscenze contestuali che gli specialisti esterni raramente acquisgono. Capiscono come le decisioni di approvvigionamento influenzino la produzione, come si manifestano le assunzioni di pianificazione nella logistica, come i team a contatto con il cliente subiscono le conseguenze delle scelte a monte.
Unilever è stata particolarmente attenta nell'integrare la mobilità interna nella sua strategia di talento. Invece di considerare il movimento tra le funzioni come una dissoluzione da gestire, l'azienda ha investito in strumenti che aiutano i dipendenti a identificare opportunità laterali, mappare competenze a nuovi ruoli e pianificare percorsi di sviluppo che attraversano i confini tradizionali delle funzioni. L'obiettivo è costruire un tipo di comprensione trasversale che migliori il processo decisionale a ogni livello, invece di approfondire le competenze in ambiti sempre più stretti.
L'argomentazione della sostenibilità a favore di questo approccio è semplice. Le assunzioni esterne sono costose e lente. Inoltre, prosciuga la memoria organizzativa che esce quando persone esperte se ne vanno. Le organizzazioni che sviluppano e trattengono il talento internamente costruiscono capacità nel tempo invece di ridurle, e creano quel tipo di resilienza istituzionale che regge quando le condizioni cambiano.
Mettere le persone nell'agenda della sostenibilità
I leader della catena di approvvigionamento più propensi a colmare il divario tra persone e sostenibilità sono quelli disposti a misurarlo. Ciò significa monitorare lo sviluppo delle capacità nel tempo: il tasso con cui le persone passano a nuovi ruoli, le competenze che si stanno sviluppando rispetto a quelle acquistate, la profondità della conoscenza trasversale all'interno dell'organizzazione.
Significa anche riconoscere che le capacità di cui le catene di approvvigionamento hanno bisogno ora non possono essere sviluppate in modo reattivo. Quando un divario di competenze nelle prestazioni operative diventa evidente, di solito si è accumulato da anni. Anticipare la questione richiede di affrontare lo sviluppo della forza lavoro con la stessa rigore applicata a qualsiasi altro investimento a lungo ciclo nella catena di approvvigionamento.
Le organizzazioni che fanno bene in questo caso scopre che i ritorni vanno ben oltre le metriche della forza lavoro. I team con capacità più forti utilizzano la tecnologia in modo più efficace, si adattano più rapidamente alle interruzioni e individuano opportunità di efficienza che altrimenti l'organizzazione perderebbe. Lo sviluppo della forza lavoro è, in questo senso, un investimento nelle prestazioni di tutto il resto.
Fonti
- Blue Yonder Supply Chain Compass: Focus sulla sostenibilità (2024).
- Programmi di mobilità interna e forza lavoro Unilever: rapporto Unilever/WIRED sul posto di lavoro sul loro sito web (unilever.com)
